Cosa succede ad un'azienda quando il lavoro raddoppia

Un'impresa lavora bene per anni con una dozzina di persone. Poi arriva una commessa grossa, o un cliente nuovo che da solo vale come tre di quelli vecchi, o semplicemente il mercato tira. In due anni i dipendenti raddoppiano, il fatturato pure, e il titolare comincia a dormire peggio di quando ne aveva la metà.

Le avvisaglie si assomigliano da un'azienda all'altra. Consegne sbagliate su ordini che prima filavano lisci. Due persone che fanno lo stesso lavoro senza saperlo, mentre una cosa importante non la fa nessuno perché ognuno pensava toccasse all'altro. Riunioni che si allungano e finiscono senza una decisione. Il titolare che resta in ufficio fino alle otto per rimettere in ordine una giornata che gli è passata addosso. E la prima spiegazione che gli viene in mente, quasi sempre sbagliata, è di aver assunto le persone sbagliate.

«Un'azienda di dieci persone funziona a vista», spiega Cristian Andreatini, consulente strategico per PMI. «Tutti sentono tutto, il capo passa in reparto, i problemi si risolvono parlandosi. È veloce e non costa niente, e regge fino a un certo numero di persone. Poi, di solito tra le quindici e le venti, l'informazione smette di girare da sola. Uno entrato tre mesi fa non ha visto come si facevano le cose prima, non sa quali eccezioni sono normali e quali no, e nessuno gliel'ha spiegato perché prima non c'era niente da spiegare».

Il punto dove si rompe, aggiunge, non è quasi mai dentro un reparto. È nei passaggi. «Trovi reparti che presi da soli lavorano bene, e il disastro dove il lavoro passa di mano. Dal commerciale alla produzione, dalla produzione alla spedizione, dall'ufficio tecnico al cantiere. Se guardi dentro i reparti non trovi niente, e finisci per pensare che il problema siano le persone».

Il modo per vederli è più materiale di quanto si immagini, e porta via poco tempo. Si prende un ordine tra i più comuni e lo si segue dall'inizio alla fine, chiedendo a ciascuno che cosa riceve, che cosa ci fa e a chi lo passa. In un'impresa cresciuta in fretta, dice il consulente, ne escono sempre due o tre cose.

La più frequente riguarda la forma in cui viaggiano le informazioni. Un commerciale manda una mail, un altro telefona, un terzo lascia un foglio sulla scrivania passando. La produzione riceve tre formati per la stessa cosa e ogni tanto ne perde uno. Poi c'è il lavoro fatto due volte: un dato inserito nel gestionale dall'ufficio e ricopiato a mano su un foglio da chi prepara le spedizioni, perché il gestionale non stampa quello che serve a lui. Va avanti così per anni e nessuno chiede perché. E ci sono le eccezioni, cioè i clienti trattati in modo particolare per ragioni storiche. Finché si è in dodici lo sanno tutti. A venticinque lo sanno in quattro, e i nuovi scoprono l'eccezione il giorno in cui la sbagliano, prendendosi pure la colpa.

Arrivati qui l'imprenditore in genere si irrigidisce, perché la parola procedura gli fa venire in mente i manuali della qualità da duecento pagine che nessuno ha mai riaperto. Quello che serve sta molto sotto: una pagina per ogni passaggio critico, con chi riceve cosa, in che forma, entro quando, e che cosa fa se manca un pezzo. Va scritta da chi il lavoro lo esegue, non da chi lo dirige, altrimenti descrive un'azienda che non esiste. E non vanno scritti tutti i passaggi. Il criterio che Andreatini usa è secco: si mettono per iscritto quelli in cui negli ultimi sei mesi qualcosa è andato storto più di una volta. Il resto per ora resta com'è, disordinato ma innocuo.

C'è poi un costo che nelle aziende ed è il tempo che serve a rendere autonoma una persona nuova. Con due assunzioni all'anno l'affiancamento funziona: il nuovo segue un collega per qualche giorno e poi impara sul campo. Con otto, il collega che affianca smette praticamente di produrre, e siccome di solito è il più bravo del reparto la cosa si vede a fine mese. Le imprese che escono bene da questa fase fanno una cosa poco spettacolare: mettono per iscritto le prime due settimane. Che cosa deve saper fare la persona alla fine, chi glielo mostra, quali documenti legge, con chi parla. Due pagine, aggiornate ogni volta che entra qualcuno.

Il pezzo più delicato, però, non è organizzativo. Nelle aziende cresciute in fretta c'è quasi sempre qualcuno promosso capo reparto senza che nessuno gli abbia mai detto che cosa può decidere. Continua a fare il lavoro di prima, con in più la responsabilità formale e la stessa impossibilità di autorizzare qualunque cosa. Se ne accorge il giorno in cui gli chiedono conto di un ritardo che dipendeva da un'autorizzazione che stava aspettando anche lui.

«Per ogni ruolo servono tre righe», dice Andreatini. «Di che cosa rispondi, che cosa decidi da solo e fino a quanto, che cosa deve passare sopra. Scritte, e dette a tutti, non solo a lui. Una responsabilità che sanno in due non cambia il comportamento di nessuno».

E poi c'è la parte che non si risolve con nessun foglio. In un'impresa da dodici persone chi c'è da sempre ha un'autorità che gli viene dall'esperienza e dalla vicinanza al titolare, e che non ha bisogno di un titolo. Quando l'azienda cresce e arrivano figure nuove, magari più giovani e più titolate, quell'autorità viene messa in discussione senza che nessuno lo dica. È una delle ragioni più frequenti per cui le riorganizzazioni si insabbiano, e secondo il consulente si affronta solo parlando con le persone una per una, dicendo esplicitamente che cosa resta loro. È anche la parte che porta via più tempo al titolare, e quella che nessuno mette a preventivo.

Sul gestionale la tentazione, in questa fase, è forte. Il disordine si vede soprattutto nei dati, e un programma nuovo sembra il posto giusto dove sistemarlo. Chi ha già vissuto una migrazione sa come finisce quando si parte da lì: il disordine entra nel sistema nuovo tale e quale, con l'aggravante che adesso nessuno sa più dove stanno le cose. Un gestionale mette in fila processi che qualcuno ha già messo in fila, non li inventa. Conviene l'ordine inverso, e capita più spesso di quanto si creda che alla fine il software già in casa basti, con qualche configurazione diversa, e che la spesa messa a budget si possa spostare su altro.

Resta la questione dei prezzi, che è quella che manda in difficoltà la cassa proprio negli anni buoni. I listini sono stati costruiti quando l'azienda era la metà e il capannone più piccolo. Con il doppio delle persone, uno spazio più grande, un impiegato in più in amministrazione e un mezzo nuovo, un'ora di lavoro costa un'altra cifra, e su una parte delle lavorazioni i prezzi sono rimasti quelli di prima. Il conto va rifatto dividendo i costi di struttura per le ore davvero vendibili, non per quelle teoriche. Non per abbandonare tutti i lavori sotto soglia, ma per sapere quali si tengono per scelta e quali per abitudine.

Sui tempi la parte pesante si chiude tra i sei e i dodici mesi, e che la trappola è sempre la stessa, cioè l'opposto della lentezza. «Aprono tutto insieme. Procedure, ruoli, gestionale nuovo, listini, e magari cambiano pure sede. Sono cantieri che si intralciano, e dopo un anno ti ritrovi l'azienda ferma in mezzo al guado con le persone stanche. E la volta dopo, quando proponi qualcosa, ti dicono che tanto non serve».

C'è anche un effetto sulle aspettative interne di cui pochi tengono conto. Quando si annuncia un riassetto le persone si aspettano di vedere qualcosa entro poche settimane, e se il primo risultato visibile arriva dopo sei mesi, nel frattempo si è consumata la fiducia che serviva a farlo funzionare. Per questo Cristian Andreatini consiglia di mettere in cima alla lista un paio di interventi piccoli e sicuri, di quelli che si chiudono in quindici giorni e che tolgono una scocciatura quotidiana a qualcuno. Non risolvono niente di strutturale, e non è quello il loro scopo. Servono a far vedere che questa volta si arriva in fondo.

 






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